8 สัญญาณของผู้จัดการรายย่อย (และจะไม่เป็นหนึ่งได้อย่างไร)

ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนที่ micromanage โดยเจตนาไม่ดี ฉันคิดว่ามันน่าสังเกตว่าไม่ใช่ micromanager ทุกคนที่ต้องการเป็นแบบนั้น เช่นเดียวกับคุณและฉัน ผู้จัดการรายย่อยมักจะมีความตั้งใจที่ดีที่สุด—เพื่อประสบความสำเร็จหรือทำโครงการให้สำเร็จ—แต่รูปแบบการจัดการของพวกเขามักจะทำให้ผู้คนคลั่งไคล้และทำให้พวกเขามีระดับความเครียดสูง

รูปแบบการจัดการส่วนใหญ่มีสองประเภท: เอามือออกไป และ ลงมือ .

กล่าวง่ายๆ ก็คือ ผู้จัดการที่ไม่ต้องลงมือเองจะมอบความเป็นอิสระให้กับพนักงาน ในขณะที่ผู้จัดการที่ลงมือปฏิบัติจริงมีส่วนร่วมกับงานและกิจกรรมประจำวันของพนักงาน

ผู้จัดการภาคปฏิบัติที่ยอดเยี่ยมเปลี่ยนชีวิตและอาชีพของทีมอย่างมีนัยสำคัญผ่านแรงบันดาลใจ แรงจูงใจ และข้อเสนอแนะที่มีความหมายและสม่ำเสมอที่พวกเขามอบให้

แม้ว่าจะไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป แม้แต่ผู้จัดการที่ลงมือปฏิบัติดีที่สุดก็มักจะตกลงไปใน กับดักการจัดการขนาดเล็ก .

Merriam-Webster ให้คำจำกัดความว่า micromanagement เป็นการจัดการที่มีการควบคุมมากเกินไปหรือใส่ใจในรายละเอียด เมื่อคุณจัดการขนาดเล็ก คุณจะสังเกตงานของพนักงานของคุณอย่างใกล้ชิดโดยไม่ปล่อยให้รายละเอียดที่เล็กที่สุดผ่านไป

Micromanaging เป็นหนึ่งในนิสัยที่เป็นอันตรายและไม่ดีต่อสุขภาพมากที่สุดที่ผู้จัดการสามารถมีได้ เป็นอุปสรรคต่อการปรับขนาด หากคุณต้องการให้ธุรกิจและทีมของคุณเติบโตอย่างแท้จริง คุณต้องสอนพนักงานให้รับผิดชอบและควบคุม

คุณรู้ได้อย่างไรว่าคุณเป็นไมโครแมเนเจอร์? มาดูสัญญาณการจัดการระดับจุลภาคทั้งแปดนี้พร้อมกับขั้นตอนในการพลิกกลับ

อะไรคือสัญญาณของ micromanager? คุณจะรู้ว่าคุณเป็นหนึ่งเดียวหากสัญญาณเหล่านี้อธิบายรูปแบบการจัดการของคุณ:

1. คุณต้องการเป็น CC ในทุกสิ่ง

กล่องจดหมายของคุณเต็มไปด้วยสำเนาการสนทนาเกี่ยวกับรายละเอียดปลีกย่อย

การขอให้คัดลอกอีเมลอาจดูเหมือนไม่เป็นอันตรายต่อคุณ แต่เป็นการบอกพนักงานของคุณว่าคุณกำลังมองข้ามไหล่ของพวกเขา การตรวจสอบทุกการเคลื่อนไหวของพวกเขาอาจส่งผลเสียต่อเวิร์กโฟลว์ของทีม—และการศึกษาก็พิสูจน์สิ่งนี้

สำลักภายใต้ความกดดัน: หลายเส้นทางสู่ความล้มเหลวของทักษะ ตีพิมพ์ใน American Journal of Experimental Psychology แสดงให้เห็นว่าพนักงานที่เชื่อว่าพวกเขากำลังถูกจับตามองมีแนวโน้มที่จะทำงานในระดับที่ต่ำกว่า^[1]

คุณจะได้อะไรเมื่อคุณเฝ้าดูทุกสิ่ง?

ความไม่มั่นคงและความเกียจคร้านในพนักงานของคุณ อีเมลจำนวนมากในกล่องจดหมายของคุณโฆษณา

พลิกกลับ:

หากคุณกำลังรักษาคุณภาพการแลกเปลี่ยนอีเมลในระดับสูง สอนมารยาทอีเมลของทีม ในที่สุด ไว้วางใจให้พวกเขาจัดการชุดข้อความอีเมลด้วยตนเอง

สำหรับอีเมลที่ไม่ต้องการคำติชมหรือการอนุมัติของคุณโดยตรงหรือโดยด่วน โปรดแจ้งพนักงานของคุณว่าคุณไม่จำเป็นต้องคัดลอกในอีเมลเหล่านั้นอีกต่อไป (อีกครั้ง ไว้วางใจให้จัดการชุดข้อความอีเมลด้วยตนเอง!)

2. คุณกลัวที่จะสูญเสียการควบคุม

การก้าวขึ้นสู่อันดับ 1 ต่อไป คุณรู้สึกอยากที่จะตรวจสอบความคืบหน้าของพนักงานและสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่เสมอ

คุณต้องการให้ทุกอย่างเป็นไปในแบบของคุณ คุณกำหนดมาตรฐานไว้เสมอก่อนที่ใครจะพูดอะไร หรือคุณมีคำแนะนำที่ชัดเจนและเป็นขั้นเป็นตอนเสมอ

ในฐานะผู้จัดการ การติดตามความคืบหน้าของทีมและตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากที่คุณมอบหมายงานแล้ว อย่างไรก็ตาม คุณควรจำไว้ว่าทุกสิ่งมีขีดจำกัด

การจัดการขนาดเล็กยับยั้งความคิดสร้างสรรค์ การสื่อสาร และการพัฒนาตนเองของทีม

พลิกกลับ:

มีวิธีที่ชาญฉลาดกว่าในการตรวจสอบความคืบหน้าของงานโดยไม่ต้องใช้การจัดการขนาดเล็ก:

ขอรายงานความสำเร็จ การพัฒนา และความท้าทายรายสัปดาห์หรือรายเดือน
กำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)^[2]ซึ่งคุณสามารถใช้ประเมินความสำเร็จของทีมในการบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญและบรรลุเป้าหมายได้
ดำเนินการตามวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ (OKRs)^[3]ซึ่งเป็นระบบเป้าหมายง่ายๆ ที่ใช้โดย Google, Twitter, LinkedIn และบริษัทชื่อดังอื่นๆ เพื่อช่วยให้ทุกคนในทีมเห็นความคืบหน้าสู่เป้าหมายร่วมกัน

3. คุณทำงานที่ไม่ใช่ของคุณ

เมื่อคุณคิดว่าทุกคนในทีมของคุณมีประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์ มีโอกาสสูงที่คุณจะเป็นผู้จัดการรายย่อย

ผู้จัดการรายย่อยมักจะปฏิบัติตามกฎ 120%: เว้นแต่บุคคลจะทำงานได้ดีกว่าที่ทำงาน—ดีกว่า 120%—นั่นเป็นครั้งเดียวที่พวกเขาสามารถมอบหมายงานนั้นได้

นั่นอาจหมายความว่าจะไม่มีอะไรได้รับมอบหมายจริงๆ พวกเขามักจะคิดว่า: เหตุใดฉันจึงควรมอบหมายงานนี้หากฉันจะทำให้ดีขึ้น

ผลลัพธ์คือ พนักงานที่ดีหยุดคิดริเริ่มหรือลาออกเลย

พลิกกลับ:

มันลงมาที่ เชื่อมั่น ปัญหา. คุณไม่ได้มอบหมายงานเพราะคุณไม่ไว้วางใจให้ทีมทำงานให้เสร็จและสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี

ในขั้นแรก ให้เริ่มมอบหมายงานที่มีขนาดเล็กลง ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและผลลัพธ์ ยกระดับความรับผิดชอบเพื่อให้พวกเขาสามารถเติบโตไปพร้อมกับคุณ

แทนที่กฎ 120% ด้วยกฎ 70%—ถ้ามีคนสามารถทำงานได้ดี 70% เท่าที่จะทำได้ ให้มอบหมายงานนั้นให้กับพวกเขา ช่วยเหลือพวกเขาตลอดงานและให้ข้อมูลทั้งหมดที่พวกเขาต้องการ แต่ให้พวกเขาควบคุม ด้วยวิธีนี้ คุณจะได้ 70% ของผลลัพธ์โดยแทบไม่ใช้เวลาของคุณเลยโฆษณา

คุณต้องเชื่อมั่นว่าพนักงานของคุณจะทำงานที่คุณมอบหมายให้เสร็จสมบูรณ์ แสดงให้พวกเขาเห็นว่าคุณมีความมั่นใจในทักษะและความสามารถในการทำงานของพวกเขา

จำไว้ว่า: การมอบผลประโยชน์ทั้งคุณและทีมของคุณ

เมื่อคุณมอบหมายงาน คุณปล่อยให้ทีมของคุณเติบโตและปรับปรุง เมื่อคุณมอบหมายงาน คุณจะให้เวลาตัวเองมากขึ้นในการจดจ่อกับกิจกรรมทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดของคุณ

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการมอบสิทธิ์ได้ที่นี่: วิธีการมอบหมายงานอย่างมีประสิทธิภาพ (คำแนะนำทีละขั้นตอน)

4. คุณกีดกันการตัดสินใจอย่างอิสระ

คุณไม่ชอบเมื่อพนักงานตัดสินใจโดยไม่มีข้อมูลหรือความคิดเห็นของคุณ แม้ว่าการตัดสินใจนั้นจะอยู่ในระดับความเชี่ยวชาญของพนักงานก็ตาม

micromanager อื่น ๆ ไปไกลเท่าที่ต้องการแก้ปัญหา ทุกๆ ปัญหาตัวเอง!

เมื่อคุณกีดกันคนของคุณไม่ให้ตัดสินใจด้วยตัวเอง คุณจะขัดขวางผู้คนจากการรับผิดชอบ และคุณจำกัดความสามารถของพวกเขาที่จะเติบโต คุณบ่อนทำลายความเชื่อมั่นของพนักงานในการตัดสินใจของตนเอง

แม้ว่าจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องแน่ใจว่าการตัดสินใจ—โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจที่สำคัญและสำคัญ—จะต้องผ่านไปด้วยดี แต่คุณต้องให้อิสระแก่พนักงานของคุณที่พวกเขาสมควรได้รับ

พลิกกลับ:

ถอยกลับไปสองสามก้าวแล้วปล่อยให้พวกเขาหาทาง ในตอนแรกอาจทำได้ยาก แต่ก็สมเหตุสมผล: ถ้ามีคนจ้างให้ทำงานเฉพาะ คุณควรปล่อยให้พวกเขาโดดเด่นในด้านนั้น สิ่งที่คุณสามารถทำได้คือทำให้ตัวเองเข้าถึงได้เมื่อพวกเขามีคำถามและไว้วางใจว่าพวกเขาจะมาหาคุณเมื่อพวกเขาต้องการคำแนะนำจากคุณ

หากคุณคิดว่าพวกเขาสามารถแก้ปัญหาได้โดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากคุณ ให้ส่งพวกเขาออกไปและกระตุ้นให้พวกเขาหาทาง

5. คุณพูดมากที่สุดในการประชุมทุกครั้ง

คุณมีนิสัยสามอย่างนี้เมื่ออยู่ในการประชุม:

คุณมักจะเรียกประชุมเพื่ออ่านรายการงาน ประกาศ และการตัดสินใจที่ยาวเหยียด (ไม่มีการคัดค้านหรือถามคำถามใดๆ!)
คุณมักจะโทร (หรือเข้าร่วม) การประชุมเพื่อให้แน่ใจว่าคุณได้รับคะแนนจากพวกเขา (แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องแสดงตัวก็ตาม)
คุณต้องการ ทั้งหมด ให้พนักงานเข้าประชุมไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับตนหรือไม่ก็ตาม

สิ่งที่ไม่ดีต่อสุขภาพของนิสัยนี้คือ ในระยะยาว สิ่งนี้จะเสียเวลาอันมีค่า ทำให้เกิดความสับสน ลดประสิทธิภาพของทีม และท้ายที่สุด ทำให้ผู้คนรู้สึกราวกับว่าข้อมูลที่ป้อนเข้ามานั้นไม่มีค่า

พลิกกลับ:

อย่าเก็บไมค์ไว้กับตัว ให้พนักงานของคุณพูดออกมา

การกำหนดแนวคิดขั้นตอนการประชุมใหม่ที่สนับสนุนให้พนักงานของคุณเข้าร่วมการอภิปรายจะเป็นประโยชน์ ให้พนักงานของคุณทำรายงานสถานะของพวกเขา ซึ่งพวกเขาจะให้ข้อมูลอัปเดตเกี่ยวกับความคืบหน้าในโครงการต่างๆโฆษณา

และเพื่อเป็นการเตือนความจำ พจนานุกรมเคมบริดจ์ให้คำจำกัดความคำว่า การประชุม เป็นโอกาสที่วางแผนไว้เมื่อมีคนมารวมตัวกันเพื่อหารือเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง

อย่าพูดทั้งหมด ให้คุณค่ากับผลงานของพนักงานของคุณและทำให้พวกเขามีส่วนร่วมในการประชุม

6. คุณกำหนดทุกอย่าง

เมื่อคุณชอบที่จะบอกทิศทางที่แน่นอนเกี่ยวกับวิธีการทำงานให้สำเร็จ คุณอาจเป็นผู้จัดการรายย่อย

Micromanagers ให้คำแนะนำอย่างละเอียดและทีละขั้นตอนสำหรับงานทั้งหมด แม้แต่งานที่ง่ายที่สุด

เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำจะให้คำแนะนำที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่างานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี อย่างไรก็ตาม การให้รายละเอียดทุกขั้นตอนเป็นอุปสรรคต่อพนักงานของคุณจากการทดลองหรือความคิดสร้างสรรค์เกี่ยวกับวิธีการทำงานของพวกเขาให้สำเร็จ สิ่งสุดท้ายที่คุณต้องการมีในทีมของคุณคือหุ่นยนต์ที่ไม่ได้คิดไปเองและรอคำแนะนำจากคุณ

สิ่งที่แย่กว่านั้นคือ พนักงานเหล่านี้จะรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานน้อยลงเมื่อเวลาผ่านไป จากข้อมูลของ Gallup พนักงานที่ถูกปลดออกจากงานทำให้บริษัทในสหรัฐอเมริกาต้องเสียค่าใช้จ่ายระหว่าง 450 พันล้านดอลลาร์ถึง 550 ดอลลาร์ต่อปี^[4]

พลิกกลับ:

ให้ในสิ่งที่ไม่ใช่เสมอ

การแบ่งปันความคาดหวังเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับนั้นแตกต่างจากการกำหนดวิธีรับผลลัพธ์นั้นมาก

ให้ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่ต้องการเป็นอย่างไร แบ่งปันวิสัยทัศน์ของคุณกับผู้คนของคุณ แล้วถามพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการไปที่นั่น เมื่อพวกเขาเข้าใจกลยุทธ์และจัดการงานของตน ให้จัดหาทรัพยากร ข้อมูล และการสนับสนุนที่จำเป็นต่อการบรรลุวิสัยทัศน์นั้น สิ่งสำคัญที่สุดคือให้เครดิตเมื่อถึงกำหนด

ในขณะที่พนักงานของคุณสำรวจ พวกเขาอาจทำผิดพลาดเล็กน้อยในบางครั้ง และก็ไม่เป็นไร ในที่สุด คุณจะรู้ว่าการสูญเสียเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้กำลังก่อตัวขึ้นและเตรียมทีมของคุณให้พร้อมรับมือกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้นและจัดการกับเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้น

7. คุณคาดหวังรายงานปกติ

นิสัยอีกอย่างของ micromanager คือพวกเขาติดตามงานของทีมและความคืบหน้าเป็นครั้งคราว

พวกเขากำลังยุ่งอยู่กับการติดตามความคืบหน้าของพนักงานแต่ละคนและการแก้ไขหลักสูตร ในทางกลับกัน พนักงานเหล่านี้ต้องสร้างรายงานความคืบหน้าหรืออัปเดตทางอีเมลอย่างต่อเนื่องเพื่ออธิบายทุกการเคลื่อนไหวและการตัดสินใจของพวกเขา

การขอรายงานความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง—และบ่อยครั้งไม่จำเป็น—อาจสร้างความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญต่อแรงจูงใจและขวัญกำลังใจของทีม:

พนักงานของคุณจะรู้สึกเหมือนมีคนคอยดูงานอยู่เสมอ พร้อมวิจารณ์ทุกการเคลื่อนไหว
คุณกีดกันการทำงานที่เป็นอิสระและการตัดสินใจในขณะที่คุณกลั่นกรองทุกสิ่งทุกอย่างและระบุความผิดพลาดทั้งหมด
คุณทำลายความไว้วางใจของพนักงานในตัวคุณและกลุ่มคนที่สูงกว่า
คุณทำให้ตัวเองและทีมของคุณจัดลำดับความสำคัญในสิ่งที่ผิด
คุณทำให้ตัวเองและทีมของคุณเสี่ยงที่จะเหนื่อยหน่าย

พลิกกลับ:

ให้พนักงานของคุณมีอิสระที่พวกเขาต้องการโฆษณา

ขอข้อมูลจากทีมของคุณเกี่ยวกับวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่สุดสำหรับทุกคนในการติดตามความคืบหน้าของกันและกันโดยที่คุณไม่ต้องควบคุมมากเกินไป ร่างแนวทางใหม่นี้และยึดมั่นในแนวทางนี้ — กำหนดขอบเขตว่าเมื่อไรที่พนักงานของคุณควรนำคุณเข้าสู่โครงการ

โปรดจำไว้ว่า พนักงานที่มีอิสระในการทำงานทำให้เกิดงานที่ดีขึ้นและแสดงความพึงพอใจมากขึ้น ดังนั้นพวกเขาจึงมีแรงผลักดันและมีส่วนร่วมในบทบาทของตนมากขึ้น

8. ทีมของคุณมีรายได้สูงอย่างสม่ำเสมอ

หากคุณสังเกตเห็นแนวโน้มที่น่าไม่สบายใจของผู้คนที่ออกจากงานหลังจากทำงานไม่ถึงสองปี อาจถึงเวลาที่จะต้องทบทวนรูปแบบการจัดการของคุณแล้ว แม้ว่าปัญหาจะเกิดขึ้นกับพวกเขา แต่ก็มีความเป็นไปได้ว่าเป็นเพราะวิธีการ คุณ จัดการพวกเขา

นอกจากค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีแล้ว พนักงานยังต้องการทำงานในสถานที่ที่พวกเขาสามารถเติบโตได้และในที่ที่พวกเขารู้สึกว่าความคิดของพวกเขามีค่า

ก่อนที่พนักงานของคุณจะถูกรบกวนหรือหมดอำนาจจากการจัดการขนาดเล็กของคุณ คุณต้องดำเนินการ—ดูแลพนักงานของคุณและปล่อยมือจากการควบคุม

พลิกกลับ:

ถามตัวเอง: คุณกำลังเสนอ สนับสนุน หรือ ผู้พิพากษา NS?

เป็นเรื่องง่ายมากที่จะจดจ่อในรายละเอียด มาตรฐาน กิจกรรมประจำวัน และกระบวนการ แต่คุณใช้เวลาในการลงทุนในบุคลากรของคุณหรือไม่?

อย่างที่ฉันได้พูดไปก่อนหน้านี้ ไม่ใช่ว่าไมโครผู้จัดการทุกคนจะต้องชั่วร้าย บางครั้ง micromanager จัดการวิธีที่พวกเขาทำเพราะพวกเขามีการลงทุนอย่างแท้จริงในความสำเร็จของทีม

เพียงแต่ต้องใช้เวลาและความพยายามในการ ตะกั่ว ผู้คนแทน การจัดการ และเอาแต่ใจ

ไม่เคยสายเกินไปที่จะเปลี่ยนแปลง!

ข่าวดีก็คือไม่เคยสายเกินไปที่จะเปลี่ยนแปลง ทบทวนรูปแบบการจัดการของคุณ ถามความคิดเห็นจากพนักงานของคุณอย่างแท้จริง และดำเนินการเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นไปใช้

ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงข้ามคืน แต่สิ่งที่สำคัญคือคุณต้องเริ่มต้นและดำเนินการทีละขั้น

นี่คือคำพูดของสตีฟ จ็อบส์ ที่เตือนใจพวกเราทุกคน ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการรายย่อยหรือไม่:

มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะจ้างคนฉลาดและบอกพวกเขาว่าต้องทำอย่างไร เราจ้างคนฉลาดเพื่อให้พวกเขาสามารถบอกเราได้ว่าต้องทำอย่างไร

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ

เครดิตภาพเด่น: Thomas Drouault ผ่าน unsplash.com โฆษณา

อ้างอิง

[1]	^	วารสารจิตวิทยาการทดลองอเมริกัน: สำลักภายใต้ความกดดัน: หลายเส้นทางสู่ความล้มเหลวของทักษะ
[2]	^	คลิปโฟลิโอ: คำจำกัดความของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)
[3]	^	เฟลิเป้ คาสโตร: คู่มือสำหรับผู้เริ่มต้นสู่ OKR
[4]	^	แกลลัป: วิธีจัดการกับการมีส่วนร่วมที่หยุดนิ่งของพนักงานในสหรัฐฯ